掃一掃關注我們
掃一掃
組織活力低下是建筑企業(yè)普遍存在的一個問題。建筑行業(yè)存在很多規(guī)模龐大的企業(yè)，但是企業(yè)達到一定的規(guī)模往往會出現(xiàn)決策效率低下、執(zhí)行能力不高、靈活性不強等問題。筆者通過對組織活力較高的企業(yè)進行觀察和總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，富有活力的組織是企業(yè)持續(xù)盈利的能力的核心，如何提升組織活力，是當今建筑企業(yè)亟待解決的問題。
建筑企業(yè)為什么要提升組織活力
從市場變化來看，近年來，中國建筑業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈，從2016年開始，中國建筑業(yè)增速逐步下行，到2020年，我國固定資產(chǎn)投資逐步轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長，建筑業(yè)市場增量不再，在這樣的市場環(huán)境下，建筑企業(yè)勢必要不斷創(chuàng)新，突破企業(yè)內(nèi)部的局限，找到新的利潤增長點。
從工程領域技術革新來看，在時代的背景下，各個行業(yè)的發(fā)展都有賴于技術的革新，建筑行業(yè)亦是如此。長遠來看，技術是推動建筑行業(yè)發(fā)展與變革的中心要素。各種新興技術不斷涌現(xiàn)，如建筑3D打印技術、建筑機器人等，每一種新興技術的出現(xiàn)及運用都將給建筑行業(yè)帶來顛覆性的改變，而建筑企業(yè)則需要時刻準備好迎接并適應這些變化的到來，否則很有可能被市場迅速淘汰。盡管建筑行業(yè)具備一定的特殊性，但誰也不能保證柯達、諾基亞故事不會在建筑行業(yè)再次上演。
從變化的人口因素來看，近年來中國社會的人口結(jié)構發(fā)生了巨大的變化，人口紅利優(yōu)勢不再，而傳統(tǒng)建筑行業(yè)對勞動力的依賴是非常巨大的。社會人口結(jié)構的變化為建筑行業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。
在可預見的未來，變革是建筑企業(yè)發(fā)展的重要層面，組織必須能夠變革。要讓變革有效發(fā)生，企業(yè)各個層級的員工都需要能接受改變、認同改變，組織活力的重要性便由此凸顯。
如何定義一個有活力的組織
通過對華為、阿里、奈飛等組織管理案例的研究，筆者發(fā)現(xiàn)一個有活力的組織，其特點體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，能快速適應外部環(huán)境的變化。在做組織變革的方案時，我們可能認為很多調(diào)整看起來非常“微小”，的確，很多企業(yè)管理者都會問這樣的問題“我們在沒做改變的時候，企業(yè)運行的也還可以（盡管不是很卓越），既然如此我們?yōu)槭裁催€要做出這樣的改變呢”。我們可以把組織比作復雜的適應性系統(tǒng)，就像生物體一樣，它們能自然而然地適應環(huán)境，否則就會死亡。只有當企業(yè)的自身能力與外部環(huán)境要求高度匹配的時候，企業(yè)才有可能實現(xiàn)卓越的績效。進化論告訴我們，有機體總是在自然地變化著，通常以極微小的變化方式來適應環(huán)境。有機體通過不斷探索什么是有益的，尋找營養(yǎng)的來源和適應的環(huán)境來尋求生存。企業(yè)也是如此。尤其在現(xiàn)今這個快速變化的環(huán)境中，企業(yè)的組織對外部環(huán)境的變化需要保持高度的敏感，才能成功應對并在外部實踐中學習并在未來蓬勃發(fā)展。
第二，具備持續(xù)創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的的根本。對于一個企業(yè)而言，創(chuàng)新可以包括很多方面，如管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等等。尤其在同質(zhì)化競爭激烈的建筑行業(yè)，創(chuàng)新可以使企業(yè)脫穎而出。而企業(yè)的創(chuàng)新則需要各層級的人不斷學習，持續(xù)成長與進步。
第三，具有敏捷而迅速的反應能力。在一個新思想、新技術和新服務不斷涌現(xiàn)的世界里，快速做出行動至關重要，那些不能快速滿足客戶需求，不能抓住機遇，不能創(chuàng)新，不能削減成本和避免重大錯誤的企業(yè)很快就會倒閉。敏捷的組織能夠迅速果斷地應對整體市場條件的突然轉(zhuǎn)變，來迎接新的競爭對手的出現(xiàn)和改變行業(yè)的新興技術的發(fā)展。
建筑企業(yè)如何提升組織活力？
在組織架構足夠精簡高效的基礎上，組織適應能力的核心就是它與員工的關系，以及員工感受到“參與”組織及獲得財富的方式。激發(fā)員工的活力，就是激發(fā)組織的活力。可以激發(fā)員工活力的方式有很多，結(jié)合建筑企業(yè)實際，有哪些切實可行的方法呢？
首先是獲得員工對企業(yè)愿景和價值觀的認同。企業(yè)認同感，也稱組織認同，是指員工對企業(yè)各種目標的信任、認可以及樂意為之奮斗的程度。員工對企業(yè)的認同感能夠使企業(yè)的監(jiān)督成本大大降低，員工可以根據(jù)自身的想法做事，而這些想法又與企業(yè)的價值觀一致，如此能極大提升員工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。企業(yè)認同感并不是簡單地讓員工認同企業(yè)的業(yè)績和規(guī)模，嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，而是讓員工認同企業(yè)的文化和價值觀，使員工和企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)精神上的統(tǒng)一和團結(jié)。
其二是可視化的員工價值。企業(yè)的愿景是靠企業(yè)員工共同努力來實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者首先要承認員工的勞動對企業(yè)所作出的貢獻，同時要讓員工意識到自己所做的工作很重要。員工覺得自己做的事情很重要時，他們通常會感到動力且富有成就。
員工價值可視化的方式之一即是合理的授權。尤其是在這個時代，年輕的員工非常樂于追求“個人價值的實現(xiàn)”。在一個相對成熟的組織中，過于詳細的分工，上司命令式的管理，反而會阻礙員工的個人發(fā)展，當員工的發(fā)展需求被阻礙時，必定會削弱其對工作的熱情。此外，在授權的基礎之上要有相對應的激勵措施，讓員工感到自己的工作“被承認”。員工被鼓勵并與組織中的其他人有所關聯(lián)時，他們會形成志同道合的群體。為員工提供提升技能的機會也很重要，便于他們更有效地工作，獲得成就感。
其三，企業(yè)內(nèi)部要有一定的競爭機制，脫離人才“死海效應”。人才領域的“死海效應”，是IT咨詢顧問布魯斯·韋伯斯特（Bruce Webster）在2008年提出的，原本用來解釋大型企業(yè)IT部門的人才流失問題。大型企業(yè)IT部門經(jīng)常會碰到一個問題是怎樣能長久地留住杰出的IT工程師，他們發(fā)現(xiàn)，留不住最好的工程師的原因之一就是人才的“死海效應”。死海是一個鹽水湖，幾乎沒有生命存在，只有到了春季，大量淡水補充進來，海水咸度降低后才會短暫出現(xiàn)生命跡象。“死海效應”同樣存在于建筑企業(yè)，尤其是在一些民營企業(yè)之中，很多民營建筑企業(yè)會出現(xiàn)“家天下”的情況，企業(yè)人員流動率低下，企業(yè)內(nèi)部競爭幾乎為零，員工“做一天和尚敲一天鐘”，導致企業(yè)發(fā)展停滯不前。
華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門淘汰5%的比例絕不動搖，目的就是為了激活整個組織，消除“沉淀層”，讓一個大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰，讓一些落后的員工離開組織，也有利于保護優(yōu)秀的員工，避免劣幣逐良幣的情況出現(xiàn)。
綜上所述，建筑企業(yè)的組織活力可以從人的角度出發(fā)，從激發(fā)員工主觀能動性的層面，激發(fā)整個組織的活力，從而提升整個組織的效率。
本文來源：建筑前沿
熱線
關注
置頂
